四種交談方式，每一種都有不同的目的，并對傾聽者產(chǎn)生不同的結(jié)果與影響。在正確時機(jī)以正確組合或模式加以運用，交談就可加速事情的處理、增加對責(zé)任的承擔(dān)，并減少誤解。
倡議性交談：與合作的伙伴分享新構(gòu)想，確認(rèn)新目標(biāo)，達(dá)成新愿景，構(gòu)成新未來。
理解性交談：建立共識，協(xié)助人們了解如何參與并將目標(biāo)付諸實現(xiàn)。
執(zhí)行性交談：是一種請求與承諾，能夠幫助大家達(dá)成協(xié)議、產(chǎn)生行動并取得成果，也能夠明確彼此的責(zé)任。
總結(jié)性交談：使大家獲得成就感、滿足感與價值感的體驗，強(qiáng)化責(zé)任與承擔(dān)，幫助大家坦誠看待一路上所遭遇到的成功與失敗。
我們大多數(shù)人都想讓事情有更好的開端，讓別人了解我們所傳達(dá)的信息，促進(jìn)有效的行動并完成事情�，F(xiàn)在如果你想熟練運用這四種交談產(chǎn)生良好結(jié)果，請從了解自己正運用哪幾種交談、是否已運用最好的交談模式達(dá)成目的，以及如何納入所有條件，讓其他人以你想要的方式做事開始吧。
遺漏掉的交談
上述四種類型交談可以讓事情得以完成，并建立更有成果與更受到尊重的人際關(guān)系，但并非每個人都能對這四種模式善用自如。大多數(shù)人對某幾種交談模式運用得非常成功，但對其他模式則不甚熟悉。很多人沒有運用到四種交談模式，不是因為他們不知道還有其他類型交談模式可以運用，就是因為他們選擇不使用這些交談模式。我們所“遺漏掉”的交談模式可能會危及工作的品質(zhì)、及時性或其他人的參與度，有時甚至?xí)茐奈覀兣c下屬及同事之間的信任度與共事關(guān)系。
杰森是一位中層經(jīng)理人，在一家通訊公司負(fù)責(zé)兩個不同的安裝項目。項目A進(jìn)展順利，項目B卻已落后工作進(jìn)度三周，并且每一階段的工作都直到最后時限也不能完成。因為是同一組人投入這兩個項目，杰森對這個問題的解釋是，他的團(tuán)隊無法同時將兩項安裝項目做好，他需要更多的預(yù)算。
為了檢驗自己的假設(shè)，杰森花一星期來撰寫項目日記，詳細(xì)記錄兩個項目中他與別人交談時所說的話，同時，也重新審視自己的電子郵件與會議摘要，以便了解自己的交談模式。他期待見到很多有關(guān)人員與資源議題的談話，但回顧交談紀(jì)錄后，他對于項目B的問題有了不同的結(jié)論。
他解釋道：“我在兩個項目中的溝通內(nèi)容差異令人驚訝。在安裝項目A中，我要求團(tuán)隊成員提出新構(gòu)想，并與每個人一起探討構(gòu)想，然后對下次會議前我們要做到什么全部達(dá)成共識。在每周的項目會議中，我們檢討上次會議后所發(fā)生的事，對未能如期進(jìn)行的事進(jìn)行事后分析，然后決定下一步我們應(yīng)該做什么。”
“但在項目B中，我沒有做以上那些事，理由是我以前從事過B類型的安裝。我知道它應(yīng)該如何進(jìn)行，所以只向每個人解釋需要完成什么事，而沒有要求團(tuán)隊成員提出構(gòu)想與意見回饋。我指派給成員任務(wù)，并期待他們完成他們的工作。我確信這些人是能干的人，所以沒有追蹤他們事情交辦后的成效�！�
杰森對于項目B交談的檢討顯示，他遺漏掉倡議性 交談（征求新構(gòu)想）、理解性 交談（確定大家有機(jī)會對于需要完成什么事彼此交換意見），及總結(jié)性 交談（持續(xù)追蹤他的團(tuán)隊什么事已完成和什么事未完成）。杰森決定改變他的談話模式，他與團(tuán)隊談?wù)撊绾巫岉椖緽完成得更成功，并開始每周召開一次進(jìn)度控制會議，使團(tuán)隊成員確認(rèn)已完成的工作、總結(jié)從這些工作當(dāng)中學(xué)到什么、還剩下什么事尚待完成。他所感受到的第一項成果就是創(chuàng)造力提高，團(tuán)隊成員之間的協(xié)作更加緊密。隨之而來的成果是生產(chǎn)力迎頭趕上。五周之后，杰森說他的新交談模式已經(jīng)讓項目B回歸正常進(jìn)度。
我們再來看一個關(guān)于運用倡議性交談的案例。有些人不自行設(shè)定目標(biāo)或為他們的小組設(shè)定目標(biāo)，或者即使設(shè)定了目標(biāo)，他們也認(rèn)為不需要告知其他人這些目標(biāo)。
一位高層主管解釋說：“大家應(yīng)該了解自己的工作，而且他們的工作也不會因為我替部門設(shè)定一項新目標(biāo)就發(fā)生改變。若有人需要變更他們的工作內(nèi)容，我會與他們討論此事，但不想做什么慷慨激昂的演說，也不想公開讓整個部門投入在一個特定目標(biāo)中。
這位獨特的高層主管所在的公司正經(jīng)歷著快速變動，公司正奮力對本身產(chǎn)品技術(shù)上重大轉(zhuǎn)變及公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)地位作出回應(yīng)，他不想讓整個部門全力投入一個目標(biāo)中，而偏好讓大家聚焦于熟悉的事情上，這點是可以理解的。但同時，他相當(dāng)失望他的屬下未能更有創(chuàng)意地解決問題，并跨越職能部門進(jìn)行協(xié)作，進(jìn)而產(chǎn)生他所期望的“新效率”。
這位高層主管一直未將團(tuán)隊缺乏開創(chuàng)性思考和跨部門協(xié)作與他的缺乏“倡議性交談”聯(lián)系在一起，當(dāng)最后他同意嘗試這種交談后，他召開了一次部門全體人員會議，告訴每個人為了讓公司在目前風(fēng)險情勢下存活，他的兩個最重要策略是什么，然后他告訴大家，他想要所有員工持續(xù)專心地致力于目前的工作，同時找機(jī)會“發(fā)現(xiàn)老問題的新解決辦法”。
幾位會議參與者事后提到，他們很高興能聽到比只是日常例行公事“還更深入的談話”。這位高層主管很高興看到一種新氣象。他說：“看起來倡議性 交談讓大家對未來更有信心，那正是我們現(xiàn)在所需要的。”
接著是理解性交談。制定新構(gòu)想、目標(biāo)或計劃后，有些人并不會征求別人意見和進(jìn)行討論。
一位經(jīng)理說：“為何我們需要解釋細(xì)節(jié)？目標(biāo)已張貼在我們企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，每個人都知道目標(biāo)就在那里。大家應(yīng)該接受各自的任務(wù)并完成，大可不必浪費每個人的時間，在會議中搞清楚各自應(yīng)該要做什么。”這位經(jīng)理擅長設(shè)定目標(biāo)（倡議性 交談），和讓大家對進(jìn)展提供看法意見（總結(jié)性 交談）。但一旦目標(biāo)設(shè)定后，他偏好讓屬下自行進(jìn)行個別的工作分派，所以他認(rèn)為沒有必要舉行一次團(tuán)體交談會，聽取大家的問題或評語。
當(dāng)這位經(jīng)理了解到，舉行一次“理解性 交談”會議，可能讓他的屬下有機(jī)會以新方式彼此互相傾聽與學(xué)習(xí)，他同意舉行幾次團(tuán)體會議討論部門目標(biāo)。在每次討論中，他聚焦于目前用來開發(fā)客戶提議的流程。他很高興地發(fā)現(xiàn)，他的屬下有很多改善團(tuán)隊合作及團(tuán)隊之間溝通的構(gòu)想。第二次會議結(jié)束后，這位經(jīng)理說：“我原以為自己要被迫當(dāng)場為某些事情辯護(hù)，但沒想到屬下們彼此互相交談。并且當(dāng)我們將問題與解決辦法列在白板上后，每個人都爭相回答問題�？磥砦依显缇蛻�(yīng)該做這件事！”
執(zhí)行性交談在溝通當(dāng)中經(jīng)常是最弱的一環(huán)。
在解釋為何沒有運用執(zhí)行性交談時，一位主管說：“我應(yīng)該不必要求大家做特定事情。我的屬下都非常有經(jīng)驗，不需要求就知道主管的期待是什么。”
她反對“執(zhí)行性交談”中特定的“請求與承諾”要求，擔(dān)心這樣做會剝奪大家的職權(quán)，并讓工作場所似乎變得“冷淡”。但她也希望能夠讓大家更加尊重最后期限與預(yù)算，團(tuán)隊在一起合作時更有成效，以整合出公司每月的新版出版品。她感到疑惑的是：“難道我們就不能像運轉(zhuǎn)順暢的機(jī)器那般運作，而不必記錄每件小事嗎？”
最后，她召集所有團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人開會，以確認(rèn)她所謂的“我們彼此都需要遵守的前十大內(nèi)部協(xié)議”。開始時是“理解性 交談”，后來轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥?zhí)行性 交談”中的“請求與承諾”。她的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)屬下認(rèn)為需要在何處詳細(xì)訂出最后期限、傳達(dá)已耗費的開銷，及建立團(tuán)隊之間的協(xié)議，然后讓他們對那些協(xié)議做出承諾。
她告訴大家：“在這個組織中，我們共有五個團(tuán)隊，我們想要的共同合作方式是，沒有人得等待來自另一個團(tuán)隊的東西，我希望我們的表現(xiàn)超乎水準(zhǔn)之上，并能夠真正協(xié)助，彼此變得更有生產(chǎn)力。”團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人列出他們認(rèn)為需要更清楚溝通的一份包含了十四個項目的清單，他們將它稱作“要求與承諾”清單，并張貼在會議室門上，當(dāng)作每當(dāng)需要這些特定“請求與承諾”時的一項提醒工具。
一位團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人說：“單是同意‘要求與承諾’在特定時候交出彼此的各項進(jìn)度副本，就是一項突破。我們一直嘗試避免在團(tuán)隊里太過講求實效，但有時候那會導(dǎo)致延遲并讓人感覺很差。我很高興我們現(xiàn)在有一塊‘要求與承諾’的板子，只要我們一想到就可加入新項目。過去我們一直致力于表現(xiàn)親切而不是變得更有生產(chǎn)力。但令人驚訝的是，當(dāng)我們彼此步調(diào)更加一致后，我們也變得更加親切了�！�
最后是總結(jié)性交談。
這種交談經(jīng)常屬于被遺漏掉的交談，原因正如一位公司運營總監(jiān)所說的：“為完成項目，每個人已歷經(jīng)困難的挑戰(zhàn)，為何要讓他們重頭再經(jīng)歷一次？”這位運營總監(jiān)引進(jìn)了一套新的內(nèi)部文件管理系統(tǒng)，為他的銷售代表與技術(shù)服務(wù)人員互傳客戶商業(yè)資訊。若運用適當(dāng)，系統(tǒng)將會協(xié)助銷售代表把有關(guān)信息告知技術(shù)人員，幫助技術(shù)人員提供給客戶正確的服務(wù)，避免未能滿足客戶期待導(dǎo)致不良后果。
但是，問題在于這個系統(tǒng)僅有一些銷售代表確實在使用，而知情的大多數(shù)技術(shù)人員不愿意揭露這個問題。一位技術(shù)人員說：“我們不想相互指責(zé)�！彼运谕麄鬟f的客戶商業(yè)信息未必可靠，而且有些顧客也沒有得到他們預(yù)期的服務(wù)。
最后，這位運營總監(jiān)認(rèn)識到在面臨內(nèi)部意見不一致時，總結(jié)性談話可以消除誤解。他召集三位銷售經(jīng)理和兩位技術(shù)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)一起開會。他說：“我們需要審視一下我們運用文件管理系統(tǒng)位在何處。事實就擺在眼前�！彼谇鍐紊狭谐瞿切┪磳⑼暾畔⑤斎胂到y(tǒng)的銷售代表所建立的有“期待落差”的客戶名單。他說：“你們?nèi)际锹斆饔钟胁鸥傻娜耍⑶抑廊绾问褂梦募芾硐到y(tǒng)與如何獲得資訊，那么到底問題出在哪里？”
結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)了讓大家無法正確做事情的一些問題：一位銷售代表將資料輸入工作委托給另一位比他更懂計算機(jī)的人處理，但是那個人不按照操作指南使用系統(tǒng)；另一個銷售團(tuán)隊整個對他們有責(zé)任填寫哪些資料欄認(rèn)識不正確，誤以為辦公室行政人員應(yīng)該完成某些欄位；最后一點，幾乎所有銷售代表都不喜歡新系統(tǒng)，他們說：“我們從來就沒有這套文件管理系統(tǒng)設(shè)計方式的任何輸入指南，而且系統(tǒng)的技術(shù)資料格式也不適用于我們受訓(xùn)從事客戶銷售的方式�！�
這位運營總監(jiān)對會議的結(jié)果非常滿意。他說：“考慮到我們在銷售訓(xùn)練上的花費，我無法相信自己沒有進(jìn)行一次理解性交談，從而讓銷售團(tuán)隊參與系統(tǒng)有關(guān)數(shù)據(jù)輸入表格的設(shè)計過程。難怪團(tuán)隊不使用這套系統(tǒng)。我們打算回頭讓銷售團(tuán)隊參與設(shè)計過程，然后召開一次銷售會議來檢測這些表格。只要大家能給出好的理由，我們就會在文件管理系統(tǒng)中做各種變更�！�
這位運營總監(jiān)對“總結(jié)性交談”有了新體會。他說：“后來每個項目結(jié)束時，我們都會聽取項目報告。每個月我們都針對目標(biāo)的進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行檢討，而且也有定期團(tuán)隊評估。我無法相信試圖讓系統(tǒng)正常運作這件事耗費了我們八個月的時間，其實只需要一些‘總結(jié)性 交談’就能很快解決問題。這是一個昂貴的教訓(xùn)，所幸我已好好學(xué)了這一課�！�
如此看來，只要是處于我們最熟知的交談模式并有效果的情況下，每件事就會進(jìn)展順利，并且也會得到想要的成果。但是當(dāng)我們的互動不成功，或者沒有產(chǎn)生想要的結(jié)果，我們就可能將問題歸咎于“他們”（另一個人或一群人），或特殊情況，或環(huán)境。當(dāng)然也有另一種做法，就是當(dāng)某些時候“陷入僵局”或面臨艱難的處境時，學(xué)習(xí)應(yīng)用其他類型交談。
困難的交談
困難的交談是指談?wù)撍心汶y以啟齒的事情。可能的困難交談范疇包括要求你的老板給你加薪、解雇一位員工、對別人進(jìn)行績效考核、公開詢問與受歡迎議題有關(guān)的關(guān)鍵性問題、告訴朋友壞消息，或打電話告訴別人要對工作成效不佳負(fù)責(zé)。這類交談令人感到不安，因為我們不知道自己或另一個人的反應(yīng)會是如何，而且也對不知道交談會產(chǎn)生何種后果感到害怕，所以，我們有可能對自己沒有信心，拖延交談或甚至完全不交談。
多莉?qū)εc一位員工交談感到擔(dān)心，因為過去她與他交談后并未讓他的工作績效有任何提升，而現(xiàn)在面臨績效考核的最后期限。
她問道：“我不知應(yīng)該對他說哪些從沒說過的話。他正處于觀察期，若他再不改善，我就必須解雇他。若能避免的話，我真的不想這樣做。我對于要說什么話感到不知所措，而且也不希望與他交談�！�
學(xué)完四種類型交談后，多莉意識到她對這位員工過去只采取了“理解性 交談”，一再解釋需要他提升自己的工作質(zhì)量，但從未與他一起討論目標(biāo)（倡議性交談），也沒有說出特定要求并就結(jié)果達(dá)成協(xié)議（執(zhí)行性交談）；或者當(dāng)面討論他的工作內(nèi)容與完成情況，并對他所完成的事項表示肯定（總結(jié)性 交談）。
多莉決定嘗試結(jié)合理解性 交談與總結(jié)性 交談，來與他溝通。她說：“我告訴他我感到遺憾，并為過去兩個月來我們所懷有的不確定性抱歉（總結(jié)性交談）。然后我逐項列出現(xiàn)在開始要對他進(jìn)行評估的三項工作內(nèi)容，并且我們談?wù)摿诉@些內(nèi)容（理解性交談）。他答應(yīng)會改變自己的工作習(xí)慣，并致力于針對那些測量方法做出可衡量的效果（執(zhí)行性交談）。只是為了讓事情動起來，我們同意每周五與周一針對那些測量方法評估他的績效（總結(jié)性交談）。第二周他的績效就開始提升了。”
這是發(fā)生在多莉身上的情況。因為我們不知道有何種交談模式，甚至不知道有不同類型交談，可以使有些交談難以進(jìn)行下去。其他交談遭遇到困難，則是因為我們不知道要讓各種類型交談成功的所有關(guān)鍵要素。
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