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當(dāng)前，有的企業(yè)有個(gè)不太好的現(xiàn)象：

有的管理者學(xué)完MBA/EMBA，回到企業(yè)卻反而不知道怎么管理了。其實(shí)是常識(shí)的東西、本質(zhì)的東西被蒙蔽了，自己把自己搞復(fù)雜了。

管理不高深，也不神秘

說到底，管理是洞察人性。

比如人才管理過程中，無論是基于戰(zhàn)略的提前規(guī)劃布局問題，還是人才結(jié)構(gòu)問題，或者人才到底怎么培養(yǎng)的問題等等，其實(shí)回歸到常識(shí)來想，就是一個(gè)問題——你要培養(yǎng)什么樣的人？

管理一定要回歸常識(shí)，回歸本質(zhì)，沒有太神秘的專用的東西。

管理的東西一說就明白，如果聽不明白，就一定是假的，也一定是錯(cuò)的。所以，一說大家都聽明白了，那就是真的，是對(duì)的。

從團(tuán)隊(duì)的角度來講，人才一定要有悟性，而悟性是可以培養(yǎng)的。

一個(gè)有悟性的人通常都有三個(gè)表現(xiàn)：

第一， 有悟性的人一切從目的出發(fā)。招人的時(shí)候，培訓(xùn)的時(shí)候，都要牢記一點(diǎn)——目的是什么。很多員工在做事的時(shí)候，走在路上忘了方向，只是去做事情，卻把目的忘了，不知道為什么去做。甚至為了專業(yè)而專業(yè)，看起來搞得像模像樣的，但目的不對(duì)，這是有問題的。

第二， 有悟性的人一切從現(xiàn)實(shí)、實(shí)際出發(fā)。有的解決方案之所以做不好，是因?yàn)闆]了解實(shí)際情況，都是套工具、模式和理論。只要一件事干不了，就想著是因?yàn)闆]有掌握神秘的工具，實(shí)際是不了解具體情況，不明白到底是什么造成當(dāng)前的局面。只要把實(shí)際情況掌握之后，解決方案就出來了。

第三， 有悟性的人找規(guī)律，找關(guān)鍵，再去學(xué)習(xí)人家是怎么干的。有了前面的兩點(diǎn)，才學(xué)得對(duì)、學(xué)得快。很多人是反過來做的，先去學(xué)，但目的是朦朦朧朧的，實(shí)際也是朦朦朧朧、似是而非的。

四個(gè)方面打造組織能力

很多企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)階段會(huì)遇到一些問題。這個(gè)階段最根本的問題是組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展的缺口，這是必然的發(fā)展缺口。

因?yàn)榻?jīng)營增長拉動(dòng)管理，管理滯后于經(jīng)營半步。那么，怎么去解決組織能力和戰(zhàn)略發(fā)展的缺口呢？要提升組織能力，主要是四個(gè)方面：  

文化不是虛的，它體現(xiàn)了方方面面，體現(xiàn)了企業(yè)塑造的氛圍。

強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，要塑造的是大家在一起做一番事業(yè)是意義和興趣所在，是因?yàn)檫@事真的很有意義，員工在這里很快樂，將來一起去攻山頭，一起去講故事。

所以企業(yè)文化要落地，就要形成這樣的組織氛圍，要讓大家去講。

企業(yè)文化更多的是組織對(duì)員工的承諾，同時(shí)也是員工對(duì)組織的承諾。其實(shí)是一種精神鎖定，是一種心靈契約的鎖定。

企業(yè)文化不是解決所有的問題，不是所有人都會(huì)這樣，而是盡量減少未來動(dòng)蕩的風(fēng)險(xiǎn)。

人才梯隊(duì)是根據(jù)企業(yè)的增長來匹配的，只能提前一點(diǎn)點(diǎn)，不能提前很多，提前很多會(huì)造成浪費(fèi)。

但一定要有梯隊(duì)，因?yàn)闆]有梯隊(duì)，后面的機(jī)制是會(huì)失靈的。

沒有梯隊(duì)，機(jī)制會(huì)失靈；沒有評(píng)價(jià)，機(jī)制會(huì)死機(jī)；沒有選擇，組織會(huì)板結(jié)。這三點(diǎn)非常重要。
這個(gè)事情是一定要解決的，而且沒有太好的辦法，只有粗魯?shù)霓k法——招人，就是人才優(yōu)化。

增量有增量的辦法，存量有存量的辦法，就只有這么兩種。

組織體系不是組織結(jié)構(gòu)，其實(shí)是組織能力平臺(tái)，比如像華為的人力資源體系、IPD、IS體系等。

為什么不叫組織結(jié)構(gòu)而叫管理體系平臺(tái)呢？

因?yàn)閼?zhàn)略運(yùn)營體系、干部管理體系、審計(jì)體系、IPD研發(fā)體系、CRM客戶關(guān)系管理體系、ISC供應(yīng)鏈體系，等等，這些體系形成了一個(gè)組織的營盤，形成了一個(gè)依靠人但是不會(huì)過于依賴人的組織營盤。

通過價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配，形成一種激發(fā)大家去持續(xù)奮斗的機(jī)制體系。

華為在選拔干部的時(shí)候，優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)選拔，優(yōu)先從一線選拔，優(yōu)先從艱難困苦的地方選拔，優(yōu)先選拔出那些培養(yǎng)出人才的人，優(yōu)先選拔那些自我批判的人。

所以，一定要導(dǎo)向?yàn)橹行�，要根�?jù)企業(yè)的導(dǎo)向去評(píng)價(jià)，要根據(jù)企業(yè)的導(dǎo)向去選拔，要根據(jù)企業(yè)的導(dǎo)向去分配。

如果按照分?jǐn)?shù)去選拔，有很多是錯(cuò)的。而按照導(dǎo)向選拔出來的人一定是對(duì)的。

企業(yè)在草創(chuàng)階段的時(shí)候，這方面恰恰做得很好。相反，有的企業(yè)建完系統(tǒng)和機(jī)制之后，為了專業(yè)卻反被專業(yè)綁架，反而把過去的成功經(jīng)驗(yàn)給弄丟了。
交代的事情馬上去干；能夠發(fā)現(xiàn)問題，能夠提出解決方案；能夠帶領(lǐng)大家去把事情解決掉；做出有挑戰(zhàn)性的成績。

機(jī)制的核心，最終落到激勵(lì)。激勵(lì)就是兩種，一種是物質(zhì)激勵(lì)，還有一種激勵(lì)是機(jī)會(huì)。

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